个人理解让专业成为组织的通用语言有人群的地方就有政治减少宫斗政治的量以及控制其负面影响AI综述化政治问题为专业问题减少宫斗政治的最重要方法是让组织工作更专业——专业多一分政治少半分因政治挥手就来专业需持续积累两者不对等。理解组织专业的“统计概率”特点组织属社会科学结论不能用反证法证伪。以看人为例牛人老总在小规模时完胜专业招聘系统但规模化后千人、万人专业系统明显反超而依赖牛人则宫斗政治积重难返。企业家需知道何时从直觉转向专业。专业学习纪律老板首先要理解“统计概率”尊重专业方法论统一用人标准与组织模型如7S或BLM否则专业问题会沦为政治问题。高管须避免五个误区①别把职业程序化当专业②人际能力尽量不当专业③见识不是专业只有“创建”过才算④专业须结合系统能力⑤专业必须结合创业经得起脏活累活的检验。野蛮成长不是忽视组织建设的理由①成功公司都经历过野蛮成长期②规模大了更没时间搞组织③别怪资本其对每个企业都公平。人数与组织复杂度无必然关系真正挑战在中后台百十来个关键岗位。组织系统建设可分阶段重点推进须动员业务精英参与组织工作。拥抱张力而非消灭张力业务与组织如太极阴阳永恒存在“结果导向vs注重过程”、“从问题出发vs以终为始”两组张力创始人须实现两极都高的平衡否则组织建设难以为继节奏一旦失控离失败就不远。核心结论专业的起点不是等公司做大再建系统而是在野蛮成长的同时就把地基打下去。怎样减少企业组织中的“宫斗政治”怎样减少企业组织中的“宫斗政治”要减少组织里的宫斗政治只有一条路让专业成为组织的通用语言。专业多一分政治少半分。而专业的起点不是等公司做大了再建系统而是在野蛮成长的同时就把地基打下去。专业多一分“宫斗政治”就会少半分绝大多数人都不会喜欢身处一个充满复杂人际关系、人治、小帮派、任人唯亲、腐败等现象的组织里。在目的相对单纯的企业组织里面绝大部分员工更期待一个简单的组织环境。怎样才能减少企业组织中的宫斗政治我能想到的最重要的方法就是化政治问题为专业问题。组织工作多一分专业组织里面的宫斗政治就少半分。为什么这里不敢说“专业多一分政治就少一分”呢因为两者确实不对等。政治挥手就来专业需要持续积累。另外组织这种事每个人都略知一二要想让人把它当成一个专业对待非常难。所以专业多一分政治能减少半分就已经不错了。如何在组织工作中多一点专业最重要的是先理解组织这个专业的特点。组织这个领域主要属于社会科学而不是自然科学。而我们对科学的理解基本都是对自然科学的理解。自然科学相对黑白分明但是社会科学很不一样。社会科学的重要特点就是“统计概率”。社会科学的结论不能用反证法去证伪。拿“看人”这件事来举例说明一下这个特点。公司A的老总是一个在看人方面天赋异禀的牛人。公司B建立了一个基于素质能力的招聘系统也就是整个公司基于“素质能力”这个专业方法论发展出统一的招聘标准基于这个标准建立相应的面试流程、表格、决策权限分配培训中高层经理使用这个招聘标准根据招聘的结果持续改进这个标准这些要素加在一起共同形成了一个不依赖某个牛人的“招聘系统”。在判断任何单个人的时候公司B的招聘系统都可能不如公司A这个天赋异禀的牛人老总看得准。牛人老总凭借多年的经验可以把某个人看得“透透的”而这个基于素质能力的招聘系统在看单个人的时候可能会错得离谱。也就是在1个人规模的时候牛人老总的成功率可能接近100%而招聘系统则是接近0牛人完胜。但是这个招聘系统跟你比的可不是这个。你不能凭借自己对一个人看得奇准来证明这个专业系统是错的。你要非这么做就是在用“反证法”来否定社会科学的“统计概率”。在10个人规模的时候牛人老总能看准5个成功率为50%。这个专业系统只看准4个成功率为40%。50%对40%牛人老总仍然占上风。在100个人规模的时候牛人老总很努力地工作看对了40个。专业系统也能对40个。成功率都是40%两者打平了。到1000个人规模的时候一个基于素质能力的招聘系统还能保证40%的成功率即看准400个而牛人老总费了九牛二虎之力也只能看准300400个而且其中一部分还会被“县官不如现管”的其他高管干掉因为这些高管每个人都有自己用着顺手的标准。这时候专业系统开始明显反超了。而且如果只依赖牛人老总的眼光到了这时候用人方面的很多宫斗政治已经普遍开始了。你看着我的人不顺眼那你给我找人吧。我可以轻松让你给我找的人在我这儿混得无比失败。然后你再怎么办你把我换了可以啊我这儿的一帮兄弟都会跟我走。到10000个人规模的时候会怎么样不用说了专业系统完胜。牛人老总那里的宫斗政治已经积重难返了。有人会挑战说我在100个人规模以下的时候就已经把你打得落花流水你根本没有去选用1000个人和10000个人的机会。关于这个你确实是对的。这也是专业的局限性。一个组织在幼年期和童年期企业家的直觉、行动力确实是成功的关键。这个阶段的成功有很多偶然性不能迷信专业。不过到青少年期的时候你就得开始转化。到了青年期的阶段如果还沉迷于童年期以前的成功经验你就是在刚愎自用。知道什么时候该注重专业就是组织这个专业的一部分。没有学习哪里来的专业要是想让组织工作多一分专业就得讲三分学习。但对于老板来说学习的目的首先不是要掌握某个具体的专业技术而是要掌握“统计概率”这个重要特点。没有这个理解很多老板以及老板周边的人很容易把不讲理、缺乏耐心美化为“领导魄力”。在理解了这个特点之后老板更可能对“专业方法论”做出价值判断。换句话说在组织方面老板最大的不专业就是不尊重“专业方法论”。然后老板的专业就要体现在创造一个尊重“专业方法论”的组织氛围上。因为要想实现这种“统计概率”性质的“专业方法论”的价值整个组织都需要一点“简单地相信傻傻地坚持”的精神。组织工作中这些方法论一方面是专业另一方面更重要的是纪律。比如看人的方法有多种大家要不要统一选用一种最适合本企业的不然你用性格测试我用学历他用素质能力领导用生辰八字这事怎么办本来可以用专业和纪律解决的问题逐渐就变成了政治问题。再比如看组织问题有很多模型是用麦肯锡的7S还是用IBM及华为的BLM顺其自然就会导致鸡同鸭讲各说各话。专业问题又变成了政治问题。无论是看人还是看组织没有哪一个专业方法论是完美的是可以彻底碾压其他套路及模型的。但是因此而允许整个组织没有共同语言是一件相当不专业的事情。以上是老板要做的重要功课。高管要做些什么以增加组织工作的专业性呢第一千万别把职业当专业。职业的很大一部分是程序化而程序化本身不是专业。程序化的人的典型表现是这样的你问他如何把大象放进冰箱他会告诉你先打开冰箱门把大象塞进去再把冰箱门关上。这在程序上非常完美但就是不能解决问题。单纯的职业不是专业。甚至可以说职业与宫廷政治之间就是一步之遥。第二做组织工作难免需要跟人打交道人际关系能力是不是专业我认为尽量不要把它当专业。你要是人际关系能力不怎么样但还能增加价值那才是专业。当然这不是要求你变成一个令人讨厌的人。专业善意还是必需的。第三见识也不是专业。听过、知道、见过甚至体会过也不是专业而是“见识”。这特别适用于那些从大企业出来的经多见广的人士。只有你“创建”过那些“见识”才能转化成专业不然“纸上得来终觉浅”。第四单纯的专业本身很难起作用因为组织问题都是系统问题。专业只是系统中的要素/部件。不善于建立组织系统有要素/部件层面的专业也没有什么用而且经常有怀才不遇之感。建立组织系统是更大的专业。第五专业还必须结合创业。阳春白雪的专业工作得做下里巴人的脏活累活也都得干。举个例子设计能结合战略需要、业务特点、组织现实的面试标准有点专业含量但是按照这个标准去培训100个面试官面试1000个人就是“脏活累活”了。但是这个脏活累活得干也非常有价值。不经脏活累活的检验专业就不会转化为生产力。专业能力、系统能力、创业精神三者结合起来才能创造价值。创造价值才是专业。凡此种种有很多让组织工作更专业的思路和方法。专业多一些宫斗政治就少一些。宫斗政治少一些我们的生活质量就高一些。我们的目的不是清除组织中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消灭组织中政治的意图本身就是不专业的是乌托邦的幻想。我们能做的是减少宫斗政治的量以及控制其负面影响。野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由很多人认为在野蛮成长期“做业务”是关键“建组织”这样的事情等做大做稳之后再说。这种看法对吗我不太同意。首先别以为只有你经历了野蛮成长别人都过得是正常的、快乐的童年。哪个成功的公司没经历过野蛮成长期你可能说我们行业不一样。你所处的行业也不止你一个公司。长期发展得好的公司哪个不是在组织上有独到之处和先见之明其次别以为过了野蛮成长期你就有时间搞组织建设了。你原来没时间搞组织等公司规模大了可能更没时间搞组织忙完了这一阵儿总是有下一阵儿可以忙而且当你有时间搞组织建设的时候“组织”这个东西已经强大到你搞不懂、搞不动了。就像孩子都要上高三了你才想起来去培养他的学习习惯已经晚了。还有别总怪资本。资本的天性是贪婪、冷漠与短视。这个大家都知道。不过资本有一点好处就是它对每个企业都是公平的不可能出现它对你特别贪婪和短视而对别人特别温情和长远。用钱的时候你特别爽却回过头来怨恨资本裹挟你只顾业务不做组织是不是有点不太地道如果你是商业模式资本运作的天才通过业务上的发展规避了组织上的挑战恭喜你你可以高兴一阵儿了。不过我估计与组织没有交融的商业模式护城河也不会怎么深。被攻陷是迟早的事不是被竞争对手攻陷就是被监管攻陷甚至是被资本攻陷。当然如果你就想追求轰轰烈烈你也算成功了聊天结束。还有如果你只是想着赚一把之后就脱离实业去做投资决定不投资于组织我也就不多啰唆了。对于还在试图探索在野蛮成长期组织建设之道的企业家我提出一些思考和建议供参考。这些思考和建议不求系统全面但求启发思考。组织的人数与组织的复杂度并没有必然的关系。别用人数吓唬自己或者抬高自己。很多在人数上野蛮成长的公司岗位数并没有迅速增加。比如电销、地推、客服等这种岗位最容易堆积人数但对组织管理难度的影响不大。还有一般来说可以迅速、大量增加人数的岗位专业技术含量都不会太高。另外一个公司即使人很多基本组织单元也有可能不多。比如一个类连锁企业不管是互联网的还是传统行业的基本组织单元就是一个门店以及由多个店组成的一个区域。比人数的野蛮成长可怕得多的是一个公司从来没有认真、深入地研究几个人数众多的典型岗位的特质要求、任务要求、价值观要求更没有认真、深入、动态地研究一个组织单元的运作规律然后就在那儿以野蛮成长为由原谅自己在组织建设上的各种不足。真正的挑战在于中后台含总部那百十来个岗位。但我敢说绝大部分单业务公司中后台的关键岗位不会超过100个尤其是在所谓的野蛮成长期。100来个岗位的组织都搞不定换人、换思想吧包括换自己的思想。另外敢于迅速大量增加人数的公司很多都是在提供“非人命关天”的产品和服务比如中介性的服务所以才敢“萝卜快了不洗泥”。你要是造飞机的你敢不经各种严格测试就让客户去试坐帮你完善业务模式如果你是开餐馆的一个食品安全事故就可能导致餐馆倒闭你敢野蛮成长有些产品及服务的性质大大降低了对组织严密度的要求从而也降低了组织难度。人再多也就是乱点而已不是生死问题。野蛮成长期内还有另外一个有利条件就是当时并不需要所有的组织系统都同时建。就像一个胎儿的成长规律某段时间是某几个系统比如神经系统的重要成长期而不是所有系统都同时、等比增长比如胎儿的神经、呼吸、骨骼肌肉、泌尿、消化等系统不是同时、等比增长的而是有一定的先后顺序和规律的。组织也是由若干组织系统构成的虽然没有那么整齐划一的发展规律但不同的组织系统确实可以有阶段性重点。选择对了建立组织的工作也会事半功倍。与此相关还得说一下有些创始人兼CEO所说的“做业务”分为两种一种就是纯粹为了增长数字的做业务另一种是边做业务边建立业务系统的做业务。如果是后者在野蛮成长期只重视做业务的错误还没有那么大因为建立业务系统也是建组织的一部分。在野蛮成长期内建组织的另一个关键点是创始人兼CEO必须动员组织里面的精英人群参与组织工作。及早建立一个强大的人力资源部固然重要但组织工作远远不仅是人力资源部的工作。不懂组织以及排斥组织工作的人也没什么培养前途技术天才类人员除外。对骨干既要求发展业务也要求发展组织是一件一举多得的事情。但这方面的认识及决策必须由一把手来实现。甚至为此有些公司把人力资源部降维为人事行政部都是个可行的策略。这样一来业务经理没有指责和甩锅的对象反而可以倒逼他们履行组织管理的责任及提高自身能力。另外建组织不仅是个重视不重视的问题背后还有更根本的世界观、价值观问题。我观察到很多创始人兼CEO以及他们的投资人的领导力审美处于《三国演义》里曹操的水平。曹操认为“夫英雄者胸怀大志腹有良谋有包藏宇宙之机吞吐天地之志者也”。这个流传很广的标准实际上是很多“奸雄”和“枭雄”的领导力审美。我得承认秉承这种标准的人是很“聪明”的他们谙熟在目前这种社会环境下的“成功之道”。但对于这个标准我并不欣赏因为我认为它缺了“敬天爱人”“格物致知”这两条。在这种价值观指导下“奸雄”和“枭雄”也会建立“组织”但是我总觉得那种组织更像是“利益团伙”。但我不欣赏又怎样只能“敬而远之”而已。曹操还在那儿“冢中笑尔书生气”呢。关于在野蛮成长期建组织我再提最后一点有点偏理念拥抱张力而不是试图消灭张力。“业务”和“组织”之间有着永恒的张力。组织和业务就像太极中的阴阳变换关系组织问题会转化为业务问题业务问题也会转化为组织问题组织方面做得好会减少业务方面的压力业务方面做得好也会减少组织方面的压力。更具体来说有两个张力一个是“结果导向”与“注重过程”之间的张力另一个是“从问题出发”与“以终为始”之间的张力。试图用“结果导向”去覆盖“注重过程”初期很爽但更大的问题很快就会涌现。同理试图用“从问题出发”“逢山开路遇水搭桥”“行动先于思考”“摸着石头过河”的人才审美去排斥那些擅长“以终为始”“谋定而后动”“讲究专业”做事风格的人初期也很爽但是很快就会付出代价。在这两组张力关系中“结果导向”和“从问题出发”是非常容易取胜的。在这两个维度上创始人兼CEO必须实现平衡。这种平衡不是平庸的平衡而是两极都很高的平衡。真正的高管、将才都必须在这两个维度上通过长期的修炼实现平衡。如果“结果导向”及“从问题出发”占了绝对上风组织建设就很难开展不管是在什么阶段。创始人如果因为对组织问题缺乏敬畏以及心存侥幸而失去对公司发展节奏的把控那将很令人可惜。组织方面一旦出问题创始人兼CEO就很容易对公司发展节奏失控。如果失控了离失败就不远了。